Lecturas de negocios: Do Nothing!
He tenido todo tipo de trabajos en los últimos diez años y desde el 2013 he tenido posiciones gerenciales, tanto en sector privado como en gobierno. Aún no he tenido la oportunidad de dirigir equipos de más de cinco personas, pero puedo dar mi perspectiva sobre este tema.
En particular, creo que la persona que está interesada en tener un mejor desempeño en un puesto gerencial debería de internalizar las enseñanzas de dos libros que yo percibo como altamente complementarios.
El primero de ellos es “Do Nothing!” de J. Keith Murninghan, quien tengo entendido que es profesor de negocios en la universidad Northwestern.
¿No suele suceder que una persona que era muy buena como contribuidor individual al ser ascendido se ve abrumado porque nadie está a la altura del trabajo que hacía antes? Cuando nadie puede hacerlo a este nivel, entonces él tiene que intervenir en todos los aspectos para buscar la perfección, reduciendo la responsabilidad del subordinado y multiplicando los pendientes.
El mensaje principal de este libro ante tal situación es que uno será un líder más efectivo si en lugar de hacer el trabajo uno mismo, uno permite que otras personas lo hagan. Es decir, dejar de trabajar y empezar a liderar.
El consejo es que cuando uno es promovido a una posición gerencial, uno debe renunciar al pasado. Ese pasado es uno en el que uno invirtió mucha energía y tiempo: ser el mejor analista o trabajador posible. Sin embargo, lo que se requiere es hacer cada vez menos para lograr más. Cuando uno hace demasiado, uno no está haciendo el nuevo trabajo, sino que uno está haciendo el viejo trabajo e impiden que los miembros de un equipo se desarrollen.
Obviamente, esto no funciona cuando uno es el único capacitado para hacer una tarea urgente (motivo por el cual uno debe invertir tiempo previamente en educar al equipo), o cuando hay tareas indeseables que tienen que hacerse y en las que todos deben participar.
¿Cómo lograrlo?
Para ser efectivos, los objetivos de un equipo deben ser medibles, agendables, y deben poder ser la responsabilidad debe ser claramente asignada. Si no se pueden medir, no se puede saber si se lograron, si no son agendables, no se revisarán a tiempo y si la responsabilidad no está asignada, siempre una persona pensará que es tarea de otra persona realizar las tareas. El papel del gerente más que hacer las tareas básicas es asegurarse de que se cumplan estas condiciones.
El principal obstáculo para este proceso es el miedo a que algo salga mal. Sin embargo, para toda posición de liderazgo, se requiere de confiar en los demás. Claro, la confianza en los demás siempre implica riesgo. Sin embargo, los riesgos siempre son manejables y problemas típicos como evitar que un subordinado prometa más que lo que puede lograr o que cometa un error pueden ser prevenidos. Asimismo, siempre es posible confiar en los demás en un proceso de asignar cada vez más responsabilidades y confianza.
Por otra parte, si uno confía en los otros, los otros empiezan a confiar en uno. Asimismo, la gente que tiene más confianza en los demás tiene más experiencia interactuando con los demás y pueden detectar mentiras.
El libro lo que recomienda es la creación de un entorno de trabajo que genere confianza, y de voz y seguridad psicológica a sus miembros. Una manera que propone el autor es a través del control estructural: uno establecer la agenda, pero dejar que los miembros del equipo desarrollen el proceso siempre apegándose a esos objetivos. Asimismo, uno puede ejercer el control de manera sutil haciendo preguntas que pueden prevenir sobre los riesgos y problemas y generan una respuesta más estructurada por parte de los miembros de un equipo.
Si uno quiere ser más efectivo, uno tiene que pedir a los subordinados más que lo que normalmente harían. Eso va a generar poco amor de su parte, pero en el agregado va a lograr más objetivos a nivel equipo. Por eso se les deben plantear objetivos ambiciosos y espearar que cumplan sus objetivos sin preocuparse si van a querer a uno o no.
Conclusiones
Mi principal aprendizaje con este libro y las veces que lo he llevado a la práctica es que en lugar de liderar basado en un ideal de perfección, más bien establecer un sistema en el cual yo establezca un mínimo necesario, pero manteniendo la independencia y creatividad de los subordinados. Uno no es un mega-analista, sino un coordinador y orquestador.
Murninghan, J. Keith, “Do Nothing! How to Stop Overmanaging and Become a Great Leader”